編者按：
未來幾年內，中國的住宅開發將會在逐步走高后，碰到天花板，并在之后新開發量開始下滑，向存量房轉移。從政策層面來看，當前政府加大開發商持有物業比重與年限也將引發開發商向運營商轉型。那么，在具體操作過程中，開發商如何向運營商轉型呢？
從2010年萬科提出做城市運營商開始，開發商向運營商轉型的探索早已開始，萬科、綠地、綠城、龍湖等企業紛紛推出自己的模式，不一而足。
從各家企業讓人眼花繚亂的模式中進行梳理，不難發現，開發商向運營商轉型，要點在于：從簡單的住宅開發，向住宅+服務轉型，從房地產開發的前端，逐步向房地產運營的后端轉移。
開發商向運營商轉型，具體模式上，可分為：社區服務型，城市商業型、產城融合型等不同做法。
所謂社區服務型，即從傳統的一次性向購房者賣房子，轉向為購房者提供購物、金融、健康、物流、休閑、教育、文化等等多元服務，將開發商的利潤點，向后期運營轉移，形成持久的商業性收益。
在行業中，萬科是較早探索社區服務的開發商，2015年上半年，萬科推出V-Link體系，完善了生活配套功能。V-Link體系由三大部分組成：第一部分為商業地產，萬科生活廣場、鄰里家等，主要為自己開發的購物中心或社區商業，為住戶提供休閑購物；第二部分為萬科自營的服務，如咖啡廳、菜市場、食堂；第三部分為學校、醫療、養老等項目，主要是和政府合作。
V-Link社區商業包括了V-Learn（萬科學習成長中心）、V-Fun（萬科兒童成長中心）、V-Health（社區集中運動健康mall）、V-Club（社區交流中心）、V-Food（社區集中餐飲mall）、V-Service（社區服務中心）等模塊。
其中尤為讓外界稱道的是萬科第五食堂。什么是“第五食堂”？“第五食堂就是在家庭、單位、學校、街市酒樓之外，為社區居民開設的第五個就餐空間。第五食堂秉承“微利經營、服務社區”的理念，由萬科物業自己組建廚師隊伍，自己運營管理，嚴格保證食品的質量，做好社區服務。
此外還有萬科倉，為業主提供物流服務。萬科倉儲物空間分為儲物柜和儲物倉兩個種類。儲物柜較小，可以存放衣物、書籍、玩具等；儲物倉則相對較大，家具、家電都能存放。萬科倉采用24小時自助式服務，業主刷卡進入。
除了像萬科這樣以獨立的方式撬動社區服務，一些開發商則主動和其他行業的大牌公司跨界合作，打造智慧型社區，如奧園和騰訊合作打造的AO公寓，是跨界結合的典型產物。AO公寓包括5種業務模塊——養生健康服務平臺AOLife、社區物業服務平臺AOClub、地產銷售信息平臺AOYuan、網上商城服務平臺AOMall、文化旅游服務平臺AOTour。
住在AO公寓的人能自己制定自己喜歡的生活模式。奧園聯合其他行業的產品、軟件提供商，通過物聯網技術將小區中的多種日常必須的服務互聯到一起，可提供停車位提示、停車指引、智能安防等智能硬件以及傳統行業維修、投訴、通知、繳費等智慧服務，以及網上約會、交流、鄰里聚會、會議洽談、共享云資源等智愛生活。
利用互聯網+、O2O的方式，延伸物業服務，創造利潤點的企業還有很多，如龍湖、金科、彩生活等，從軟件方面為業主提供服務，一旦運營成熟后，可以向相關的商家收費，從而讓開發商實現“靠APP躺著賺錢”。
如龍湖地產在2013年建立了社區服務平臺“生活幫”，引入各類生活服務商，提供包括生活必需品訂購、快遞代收代送、定制旅游、家居美化等在內的一系列服務。據龍湖地產官方提供的數據，僅水果訂購一項，“生活幫”一年的銷售額就超過500萬。
商業街區型根據撬動項目的大小，共分為兩種做法，一種是做區域的商業地標，以優質的商業綜合體，吸引周邊消費，從而通過運營商業項目，賺取穩定的租金收益和商業升值收益，這部分的典型做法是萬達。
坊間曾經有種說法：“萬達在哪里，哪里就是城市中心”，通過締造區域商業中心綜合體，萬達周圍聚集了一大批優質商家，這些商家的入駐，保障了萬達廣場的商業服務品質，從而牢牢將消費者聚集在商業中心里。預計到2017年底，全國將有230多家萬達廣場開業，這些項目成為萬達的聚寶盆，為公司賺取不菲收益。
另外一種是城區的商業街區運營，具體做法是：與政府簽約，進行大面積片區（街區）的老城改造、升級，結合城市文化主題，建設新的主題式商業街區。
這種做法一方面為開發商賺取了開發的收益，同時通過大面積街區的綜合運營，也實現了收益的穩定。如我會會員單位瑞安房地產就是此類做法。
相較更靠近市區的城市商業型的項目，產城融合型的做法更多是在郊區。
產城融合的開發商依靠導入產業，實現產業的健康發展，從而以園區運營或是項目運營的方式，實現盈利。某種意義上說，社區服務型是針對C端的商業模式，而產城融合型是針對B端的商業模式。
產城融合方面，主要是通過具體的主題產業，如醫療、IT、養老、文旅等產業，先筑巢開發物業，再引入產業，實現產業園區的建設和運營。這方面的代表企業是華夏幸福，具體做法是：首先，與政府簽約，壟斷片區一級開發，進行土地整理與配套設施建設，政府通過收稅和賣地賺取收益并支付公司一級開發的成本；其次，代政府招商引資發展產業，并為園區提供服務；再次，利用一級開發優勢低價獲取大片房地產開發用地、通過住宅銷售回籠資金并為政府提供GDP和稅收；最后，做好已開發園區的產業運營和服務，利用園區運營的一系列配套服務，賺取穩定利潤。
無論哪種方式，開發商向運營商轉型，考驗的是開發思路的轉變程度、團隊的運營能力、企業的現金流把控、商業服務能力等多項綜合能力，對于傳統開發商而言，需要統籌考量，逐步實施，完成有步驟、有計劃的轉型。
社區服務型：一次性收費，向永久性收費的轉變
商業街區型：創造區域地標，用虹吸效應賺取財富
產城融合型：以產業驅動贏得利潤
文/本刊編輯部
